> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://www.ricardoparreira.pt/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # Brilhante numa área, curto no resto - URL: https://www.ricardoparreira.pt/brilhante-numa-area-curto-no-resto/ - Published: 2026-11-10T17:13:08.000Z - Updated: 2026-11-10T17:13:08.000Z - Description: Na IA de uma PME, a técnica sem julgamento sobre pessoas e clientes acaba por custar mais tarde. - Author: Ricardo Parreira - Tags: Guia PRO · Leitura em profundidade, #avoid-homepage #### O que há aqui para mim A IA entrou na tua empresa pela mão de quem percebe de ferramentas, ou ficou a cargo de quem ainda não a abriu e decide pela apresentação do fornecedor. Em qualquer dos casos há atividade e licenças pagas, mas o trabalho com clientes e equipas continua igual. Ficas a perceber que olhar falta em cada um destes cenários e que perguntas o CEO tem de saber fazer, mesmo sem perceber de tecnologia. Levas também uma forma simples de juntar quem domina a técnica a quem conhece os clientes, antes do próximo projeto de IA. Este é um artigo PRO. Uma leitura em profundidade para quem quer ir além da ideia rápida, compreender melhor o problema e levar daqui métodos, contexto e aplicação prática para decidir melhor na tua empresa. #### Índice do que vais encontrar ## **Um rapaz de capuz ao canto** Uma das histórias de que mais gostei na conversa com Barack Obama, na MEO Arena, começou com dois nomes que a sala inteira conhecia. Mark Zuckerberg e Elon Musk. Obama recordou os primeiros contactos com os dois, numa altura em que o peso que têm hoje ainda mal se adivinhava. Descreveu Zuckerberg como um miúdo que parecia ter sido levado por alguém para uma reunião de adultos. Há quem recorde desse relato a imagem de um rapaz de capuz, discretamente sentado a um canto. Quanto a Musk, Obama lembrou os primeiros tempos da SpaceX, antes do primeiro voo do Falcon 9. A sala riu-se com o jovem Zuckerberg. O que me ficou foi a provocação que veio a seguir. Muitos líderes tecnológicos têm uma inteligência extraordinária numa área muito estreita. Mas podem dar pouca atenção às artes, à literatura e à música, assim como às consequências humanas daquilo que constroem. Quando um produto mexe com milhões de pessoas, essa diferença deixa de ser um pormenor. ## **A minha reserva** Não aceito esta generalização sem reservas. Conheço fundadores tecnológicos com interesses culturais enormes e pessoas das humanidades com muito pouca sensibilidade ética. O carácter de alguém não se deduz do curso que tirou nem dos livros que leu. Também não vale a pena dizer que os engenheiros não leem romances. Passei décadas na indústria do software e conheço bem a tentação de pôr a competência técnica à frente do resto. Admirar quem constrói uma solução elegante, ou um produto que cresce depressa, é justo. Mas uma empresa existe para criar valor para clientes e pessoas, com o brilho técnico, quando muito, como meio para isso. O argumento que me interessa está noutro sítio. Quem constrói ou escolhe tecnologia com impacto precisa de juntar competência técnica e compreensão humana, com alguém que responda pelo resultado. Numa PME, essa falta costuma aparecer de uma forma muito mais banal do que num encontro com Zuckerberg. ## **Duas visões estreitas numa PME** Nas PME portuguesas que acompanho, a IA tende a cair num de dois sítios. Fica entregue ao “rapaz da informática”, ou a quem não a usa e decide a partir da apresentação de um fornecedor. O primeiro conhece as ferramentas, os modelos e as integrações. Muitas vezes conhece pouco os clientes, as exceções que existem há anos e o efeito que uma resposta errada tem numa relação comercial. O segundo conhece o negócio por dentro. Mas sem ter experimentado, não consegue perceber o que a ferramenta faz bem, onde falha ou se aquilo que lhe estão a vender resolve o problema certo. São duas visões estreitas, em sentidos opostos. Falta quem junte as duas: a técnica e o julgamento sobre pessoas e clientes. E essa pessoa raramente aparece por acaso. ![](https://storage.ghost.io/c/60/11/6011d6bf-d930-43cc-ad12-d9b9e2285688/content/images/2026/11/IA_e_Julgamento_de_Nego--cio_-_Slide_4-1.png) ## **Quando a IA fica no técnico** O IT tem um papel importante. Trata da segurança, dos acessos, das integrações e dos custos. Sem isso, a IA torna-se um risco. O problema começa quando a IA é entregue apenas ao IT. O que devia ser uma escolha sobre que trabalho muda transforma-se num projeto tecnológico. E os projetos tecnológicos têm uma tendência curiosa para não mudar a forma como as pessoas trabalham. Na PHC usei durante anos uma frase que ouvi há mais de vinte anos: cada empresa acabaria por ser, de alguma forma, uma empresa de software. Servia para explicar uma coisa simples: a tecnologia só cria valor quando muda a forma como as pessoas trabalham. Instalar software é a parte fácil. Há também a tentação de entregar a IA ao mais novo da equipa, porque fala do tema com naturalidade. Nas equipas que tenho acompanhado, os mais novos experimentam mais, mas é muitas vezes quem tem 15 ou 20 anos de experiência que apanha o que está errado. Pensa numa proposta comercial que sai em três minutos, bem formatada, com descontos que parecem coerentes. O júnior vê um documento limpo. Quem vende há 15 anos vê que aquele cliente paga a 90 dias e que o desconto tira 4% de lucro que não era preciso dar. Numa PME de 40 pessoas, muitas vezes o que o comercial envia é o que o cliente lê. ## **Quando fica com quem não a usa** O erro do lado oposto é mais silencioso. O CEO, ou um diretor com peso, decide sobre IA sem ter feito um único pedido a sério a uma destas ferramentas. Fica dependente dos fornecedores para perceber o básico. Quando alguém lhe vem vender uma solução, não tem forma de avaliar se faz sentido para a empresa ou se é só bem apresentada. Daqui nasce uma frase que oiço demasiadas vezes: “nós já usamos IA”. Às vezes significa que duas pessoas do marketing pedem ideias ao ChatGPT, outras vezes que a empresa tem processos inteiros a funcionar de outra maneira. As duas empresas dizem o mesmo, mas estão em campeonatos diferentes. Em 2025, segundo o INE, 11,5% das empresas portuguesas com dez ou mais pessoas usavam pelo menos uma tecnologia de IA, contra cerca de 20% na União Europeia. Há espaço para ganhar posição. Só que esse espaço vai para quem consegue mudar o trabalho, mais do que para quem comprou primeiro. ![](https://storage.ghost.io/c/60/11/6011d6bf-d930-43cc-ad12-d9b9e2285688/content/images/2026/11/IA_e_Julgamento_de_Nego--cio_-_Slide_8-1.png) ## **O olhar que falta** Numa PME, a forma mais simples de alargar a vista é juntar olhares diferentes quando se desenha e aprova um sistema. Um projeto de IA que toca nos clientes devia envolver a tecnologia, a operação, quem conhece os clientes e alguém que saiba avaliar riscos de privacidade e segurança. Para isto, dispensa-se um comité gigante. Chega fazer boas perguntas antes do lançamento e continuar a olhar para os resultados depois. Há perguntas que um especialista sozinho dificilmente faz: - O que acontece a um cliente se a recomendação estiver errada? - Quem percebe o que sente a pessoa prejudicada por uma resposta automática? - Que valores estiveram por trás da definição do objetivo? - Quem responde quando o sistema faz o que foi programado para fazer e o resultado é injusto? Nenhuma destas perguntas se resolve com mais código. Há ainda uma função que muitas PME não têm no organograma. Alguém que se senta ao lado das pessoas, vê como o trabalho acontece de verdade, encontra tarefas repetitivas, testa ferramentas, ensina e passa ao problema seguinte. Muitas empresas estão a criar grupos de “campeões de IA”, com sessões e partilha de exemplos. A intenção é boa, mas o resultado costuma ser fraco quando não há quem se sente ao lado das equipas para perceber onde está o desperdício. A partir de 40 ou 50 pessoas, pode justificar-se ter alguém dedicado a isto, a meio tempo ou a tempo inteiro. Nas empresas mais pequenas, o CEO pode assumir este papel no início. E a pessoa certa pode bem ser alguém experiente, respeitado pela equipa e próximo da operação. ## **O que o CEO tem de saber** O CEO dispensa saber programar, mas precisa de saber o suficiente para não depender da opinião de um técnico ou de um fornecedor sobre aquilo que muda no trabalho. Na minha experiência, isso passa por três coisas. A primeira é ter usado as ferramentas com as próprias mãos, nem que seja para criar algo simples e perceber que já é possível fazer coisas úteis sem esperar meses. A segunda é ligar a IA a problemas de negócio, em vez de projetos que ficam bem nas apresentações. Onde estamos a perder mais tempo? Onde a qualidade depende demasiado de uma ou duas pessoas? Onde os clientes sentem que a resposta demora? A terceira é decidir o que não deve ficar entregue à ferramenta nem ao técnico. Que trabalho retirar, quem valida o que chega ao cliente e para onde vai o tempo que se poupa. Esta última é a que mais vezes fica por responder. Se o tempo poupado volta a encher-se com relatórios e reuniões, as pessoas deixam de usar a ferramenta. Muitas vezes não avisam, simplesmente param. ![](https://storage.ghost.io/c/60/11/6011d6bf-d930-43cc-ad12-d9b9e2285688/content/images/2026/11/IA_e_Julgamento_de_Nego--cio_-_Slide_12-1.png) ## **Um primeiro passo esta semana** Escolhe um processo frequente que toque em clientes, como as propostas comerciais ou as respostas a pedidos de suporte. Mede como funciona hoje: quanto tempo demora, quantas vezes se refaz e onde aparecem erros. Junta duas pessoas nessa tarefa. Uma que domine a ferramenta e outra que conheça os clientes há anos. A primeira explora caminhos e aprende a justificar o que trouxe. A segunda revê, explica onde a máquina falhou e acaba também por aprender a usar melhor a ferramenta. Antes de arrancar, define quem valida o resultado antes de sair para o cliente e para onde vai o tempo libertado. Ao fim de 30 dias, olha para os números e para a qualidade do que saiu. Repara no que não está aqui: agentes autónomos, integrações complexas ou um projeto de seis meses com consultores. ## **Ambição técnica, julgamento largo** Quem preferes a construir uma tecnologia poderosa na tua empresa, alguém tecnicamente brilhante ou alguém que percebe as pessoas? A resposta que me parece certa é as duas, de preferência na mesma equipa. A tecnologia pode ser ambiciosa à vontade. O julgamento é que não pode ser estreito. Quanto mais poderosa fica a ferramenta, mais pesam as perguntas sobre pessoas, clientes e consequências. Um líder pode não dominar cada assunto, desde que reconheça o que não sabe e chame quem lhe alargue a vista.