Delegar não é largar resumido
O erro silencioso que prende líderes às suas próprias empresas.
Em cinco módulos, sem ler o artigo todo.
O teste das férias.
A ausência diz mais sobre a organização do que dois trimestres de relatórios.
Sair quatro semanas, sem responder a emails, sem atender chamadas. O que se encontra ao regressar é desconcertante. Projetos parados, decisões por tomar, resultados abaixo do esperado.
A pergunta certa não é "porque não trabalharam como eu esperava". É "porque é que a minha presença era necessária para que as coisas corressem bem".
Três pistas para investigar.
Raramente é falta de talento. Quase sempre é uma destas três coisas.
Uma diretora comercial delega ao team leader a aprovação de descontos até 15%. Faz a conversa exemplar. Na semana seguinte, o team leader aprova um desconto de 12%. O CFO telefona à diretora a perguntar porque não passou por ela. A diretora, sem regra escrita que a proteja, volta a centralizar.
A delegação morreu numa semana. A culpa não foi da técnica nem das pessoas. Foi de não existir um sistema que a sustentasse quando foi posta à prova. Solução: módulo 4, D.R.I.E.
O CEO até pode estar bem. E mesmo assim a empresa continua lenta. A razão costuma estar no nível abaixo. Líderes promovidos porque eram bons tecnicamente, para um papel que ninguém lhes ensinou a fazer.
Quando se pergunta porque não delegam, a resposta é uma de duas: "se não for eu, ninguém faz como deve ser" ou "é mais rápido eu tratar disto do que explicar". Solução: formação anual de delegação. Não opcional.
A tentação é manter tudo centralizado, à espera de "melhor altura". A melhor altura, quase nunca, chega sozinha. Se a equipa não pode receber decisões hoje, isso é um problema da equipa, mas é também um problema do líder.
Ou as pessoas estão erradas para o papel, ou estão certas mas precisam de desenvolvimento. Pergunta certa: "o que precisa de acontecer nos próximos seis meses para que estejam prontos?"
O que é delegar bem.
Sete movimentos que separam delegar de largar.
D.R.I.E.
Para acabar com "quem é que aprova isto".
Para cada tipo de decisão recorrente, escreve-se quem trata do quê. Não é teoria. É escrever, decisão a decisão, para que ninguém tenha de adivinhar.
Cinco entradas bem escritas resolvem mais ruído organizacional do que três workshops de liderança.
Esta semana.
Cinco passos antes de sexta. Carrega para marcar como feito.
Se a empresa precisa de ti para funcionar, o problema não é teu. É da empresa. E não se resolve a pedir mais à equipa. Resolve-se a mudar o sistema dentro do qual a equipa trabalha.