A empresa que cresce e se parte
O que há aqui para mim
Chamas-lhe dores de crescimento e toda a gente concorda, mas ninguém te explica o que fazer com isso. Entretanto, os colaboradores antigos dizem em voz baixa que a empresa já não é o que era.
Aqui percebes que estes sintomas não são uma fase que passa, mas o resultado previsível de uma forma de gerir que deixou de servir a dimensão que tens. Levas daqui critérios para escolher líderes, para escrever valores que mudam comportamentos e para saber em que fase do problema estás.
Este é um artigo PRO. Uma leitura em profundidade para quem quer ir além da ideia rápida, compreender melhor o problema e levar daqui métodos, contexto e aplicação prática para decidir melhor na tua empresa.
Quando a PHC passou de 40 para 80 pessoas, comecei a notar algo que não conseguia identificar. As coisas deixaram de acontecer como eu esperava: havia uma lentidão estranha nas decisões, um desconforto crescente entre departamentos e uma sensação de que a empresa caminhava em várias direções ao mesmo tempo.
Chamei-lhe dores de crescimento e toda a gente acenou com a cabeça. Mas isso não me explicava nada.
Sinais que já deves ter visto
O padrão repete-se de empresa para empresa: o comercial diz que o produto falhou, o produto diz que o briefing estava errado, as operações dizem que ninguém as avisou. Surgem reuniões de alinhamento sobre os mesmos problemas, que ficam resolvidos duas semanas e depois voltam.
Começas a sentir que perdeste o pulso à empresa. As decisões são tomadas de formas inconsistentes em equipas diferentes, como se cada líder tivesse uma versão diferente de "como fazemos aqui", e pessoas que antes resolviam situações sozinhas passam a pedir autorização para coisas simples. Há colaboradores antigos que comentam, em voz baixa, que "a empresa já não é o que era".
Se reconheces dois ou mais destes sinais, estás no meio de um problema estrutural que nenhuma reunião de alinhamento vai resolver.
A proximidade que já não chega
Numa empresa de 15 ou 20 pessoas, conheces cada colaborador, sabes o que cada um faz bem e detetas tensões antes de se tornarem conflitos. A cultura não está escrita em lado nenhum, mas toda a gente sabe o que é aceite e o que não é, porque viram como reagiste em situações reais. A proximidade substitui as regras.
O problema é que muitos founders continuam a gerir desta forma quando a empresa já tem 60, 80 ou 120 pessoas, e a proximidade que antes chegava a toda a gente passou a chegar só a alguns. O resto começa a funcionar por interpretação: cada líder aplica a cultura como a entendeu, não necessariamente como foi concebida.
O antropólogo Robin Dunbar chegou a uma referência útil: por volta das 150 pessoas, a coesão por relações diretas começa a fragilizar-se e é preciso outra coisa para manter a empresa unida. Dunbar admite variação considerável, mas os padrões que descreve aparecem com regularidade suficiente para merecer atenção. Yuval Harari, em Sapiens, argumenta na mesma direção: acima desse ponto, as organizações dependem de regras e valores partilhados, não de confiança individual.
A W.L. Gore & Associates, fabricante do Gore-Tex, aplicou esta ideia de forma concreta: manteve as suas unidades deliberadamente pequenas, em torno das 150 pessoas, construindo novas instalações quando necessário. O fundador Bill Gore resumia o que observava: "As coisas ficam complicadas repetidamente aos 150." A maioria das PMEs não tem esta opção, mas o fenómeno acontece na mesma.
Há sempre alguém que sente essa fragilização primeiro, antes de aparecer nos números: o founder que deixou de ver tudo.
O ponto que deixas de ver
Nas fases iniciais, a empresa é o founder: é ele quem toma decisões à vista de toda a gente e essas decisões ensinam o que é aceite e o que não é. Quando despede alguém por desonestidade apesar de bons resultados, está a dizer algo sobre o que a empresa valoriza. A cultura forma-se por observação, não por proclamação.
Mas isso só funciona enquanto estás à vista de toda a gente. Quando a empresa cresce, as decisões que ensinam a cultura deixam de ser observadas diretamente e chegam filtradas pelos líderes intermédios, cada um filtrando à sua maneira.
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