Brilhante numa área, curto no resto

Um rapaz de capuz ao canto

Uma das histórias de que mais gostei na conversa com Barack Obama, na MEO Arena, começou com dois nomes que a sala inteira conhecia. Mark Zuckerberg e Elon Musk.

Obama recordou os primeiros contactos com os dois, numa altura em que o peso que têm hoje ainda mal se adivinhava. Descreveu Zuckerberg como um miúdo que parecia ter sido levado por alguém para uma reunião de adultos.

Há quem recorde desse relato a imagem de um rapaz de capuz, discretamente sentado a um canto. Quanto a Musk, Obama lembrou os primeiros tempos da SpaceX, antes do primeiro voo do Falcon 9.

A sala riu-se com o jovem Zuckerberg. O que me ficou foi a provocação que veio a seguir.

Muitos líderes tecnológicos têm uma inteligência extraordinária numa área muito estreita. Mas podem dar pouca atenção às artes, à literatura e à música, assim como às consequências humanas daquilo que constroem.

Quando um produto mexe com milhões de pessoas, essa diferença deixa de ser um pormenor.

A minha reserva

Não aceito esta generalização sem reservas. Conheço fundadores tecnológicos com interesses culturais enormes e pessoas das humanidades com muito pouca sensibilidade ética.

O carácter de alguém não se deduz do curso que tirou nem dos livros que leu. Também não vale a pena dizer que os engenheiros não leem romances.

Passei décadas na indústria do software e conheço bem a tentação de pôr a competência técnica à frente do resto. Admirar quem constrói uma solução elegante, ou um produto que cresce depressa, é justo. Mas uma empresa existe para criar valor para clientes e pessoas, com o brilho técnico, quando muito, como meio para isso.

O argumento que me interessa está noutro sítio. Quem constrói ou escolhe tecnologia com impacto precisa de juntar competência técnica e compreensão humana, com alguém que responda pelo resultado.

Numa PME, essa falta costuma aparecer de uma forma muito mais banal do que num encontro com Zuckerberg.

Duas visões estreitas numa PME

Nas PME portuguesas que acompanho, a IA tende a cair num de dois sítios. Fica entregue ao “rapaz da informática”, ou a quem não a usa e decide a partir da apresentação de um fornecedor.

O primeiro conhece as ferramentas, os modelos e as integrações. Muitas vezes conhece pouco os clientes, as exceções que existem há anos e o efeito que uma resposta errada tem numa relação comercial.

O segundo conhece o negócio por dentro. Mas sem ter experimentado, não consegue perceber o que a ferramenta faz bem, onde falha ou se aquilo que lhe estão a vender resolve o problema certo.

São duas visões estreitas, em sentidos opostos.

Falta quem junte as duas: a técnica e o julgamento sobre pessoas e clientes. E essa pessoa raramente aparece por acaso.

Quando a IA fica no técnico

O IT tem um papel importante. Trata da segurança, dos acessos, das integrações e dos custos. Sem isso, a IA torna-se um risco.

O problema começa quando a IA é entregue apenas ao IT. O que devia ser uma escolha sobre que trabalho muda transforma-se num projeto tecnológico. E os projetos tecnológicos têm uma tendência curiosa para não mudar a forma como as pessoas trabalham.

Na PHC usei durante anos uma frase que ouvi há mais de vinte anos: cada empresa acabaria por ser, de alguma forma, uma empresa de software. Servia para explicar uma coisa simples: a tecnologia só cria valor quando muda a forma como as pessoas trabalham. Instalar software é a parte fácil.

Há também a tentação de entregar a IA ao mais novo da equipa, porque fala do tema com naturalidade. Nas equipas que tenho acompanhado, os mais novos experimentam mais, mas é muitas vezes quem tem 15 ou 20 anos de experiência que apanha o que está errado.

Pensa numa proposta comercial que sai em três minutos, bem formatada, com descontos que parecem coerentes. O júnior vê um documento limpo.

Quem vende há 15 anos vê que aquele cliente paga a 90 dias e que o desconto tira 4% de lucro que não era preciso dar. Numa PME de 40 pessoas, muitas vezes o que o comercial envia é o que o cliente lê.

Quando fica com quem não a usa

O erro do lado oposto é mais silencioso. O CEO, ou um diretor com peso, decide sobre IA sem ter feito um único pedido a sério a uma destas ferramentas.

Fica dependente dos fornecedores para perceber o básico. Quando alguém lhe vem vender uma solução, não tem forma de avaliar se faz sentido para a empresa ou se é só bem apresentada.

Daqui nasce uma frase que oiço demasiadas vezes: “nós já usamos IA”. Às vezes significa que duas pessoas do marketing pedem ideias ao ChatGPT, outras vezes que a empresa tem processos inteiros a funcionar de outra maneira.

As duas empresas dizem o mesmo, mas estão em campeonatos diferentes.

Em 2025, segundo o INE, 11,5% das empresas portuguesas com dez ou mais pessoas usavam pelo menos uma tecnologia de IA, contra cerca de 20% na União Europeia. Há espaço para ganhar posição. Só que esse espaço vai para quem consegue mudar o trabalho, mais do que para quem comprou primeiro.

O olhar que falta

Numa PME, a forma mais simples de alargar a vista é juntar olhares diferentes quando se desenha e aprova um sistema. Um projeto de IA que toca nos clientes devia envolver a tecnologia, a operação, quem conhece os clientes e alguém que saiba avaliar riscos de privacidade e segurança.

Para isto, dispensa-se um comité gigante. Chega fazer boas perguntas antes do lançamento e continuar a olhar para os resultados depois.

Há perguntas que um especialista sozinho dificilmente faz:

• O que acontece a um cliente se a recomendação estiver errada?
• Quem percebe o que sente a pessoa prejudicada por uma resposta automática?
• Que valores estiveram por trás da definição do objetivo?
• Quem responde quando o sistema faz o que foi programado para fazer e o resultado é injusto?

Nenhuma destas perguntas se resolve com mais código.

Há ainda uma função que muitas PME não têm no organograma. Alguém que se senta ao lado das pessoas, vê como o trabalho acontece de verdade, encontra tarefas repetitivas, testa ferramentas, ensina e passa ao problema seguinte.

Muitas empresas estão a criar grupos de “campeões de IA”, com sessões e partilha de exemplos. A intenção é boa, mas o resultado costuma ser fraco quando não há quem se sente ao lado das equipas para perceber onde está o desperdício.

A partir de 40 ou 50 pessoas, pode justificar-se ter alguém dedicado a isto, a meio tempo ou a tempo inteiro. Nas empresas mais pequenas, o CEO pode assumir este papel no início. E a pessoa certa pode bem ser alguém experiente, respeitado pela equipa e próximo da operação.

O que o CEO tem de saber

O CEO dispensa saber programar, mas precisa de saber o suficiente para não depender da opinião de um técnico ou de um fornecedor sobre aquilo que muda no trabalho.

Na minha experiência, isso passa por três coisas. A primeira é ter usado as ferramentas com as próprias mãos, nem que seja para criar algo simples e perceber que já é possível fazer coisas úteis sem esperar meses.

A segunda é ligar a IA a problemas de negócio, em vez de projetos que ficam bem nas apresentações. Onde estamos a perder mais tempo? Onde a qualidade depende demasiado de uma ou duas pessoas? Onde os clientes sentem que a resposta demora?

A terceira é decidir o que não deve ficar entregue à ferramenta nem ao técnico. Que trabalho retirar, quem valida o que chega ao cliente e para onde vai o tempo que se poupa.

Esta última é a que mais vezes fica por responder.

Se o tempo poupado volta a encher-se com relatórios e reuniões, as pessoas deixam de usar a ferramenta. Muitas vezes não avisam, simplesmente param.

Um primeiro passo esta semana

Escolhe um processo frequente que toque em clientes, como as propostas comerciais ou as respostas a pedidos de suporte. Mede como funciona hoje: quanto tempo demora, quantas vezes se refaz e onde aparecem erros.

Junta duas pessoas nessa tarefa. Uma que domine a ferramenta e outra que conheça os clientes há anos.

A primeira explora caminhos e aprende a justificar o que trouxe. A segunda revê, explica onde a máquina falhou e acaba também por aprender a usar melhor a ferramenta.

Antes de arrancar, define quem valida o resultado antes de sair para o cliente e para onde vai o tempo libertado. Ao fim de 30 dias, olha para os números e para a qualidade do que saiu.

Repara no que não está aqui: agentes autónomos, integrações complexas ou um projeto de seis meses com consultores.

Ambição técnica, julgamento largo

Quem preferes a construir uma tecnologia poderosa na tua empresa, alguém tecnicamente brilhante ou alguém que percebe as pessoas? A resposta que me parece certa é as duas, de preferência na mesma equipa.

A tecnologia pode ser ambiciosa à vontade. O julgamento é que não pode ser estreito. Quanto mais poderosa fica a ferramenta, mais pesam as perguntas sobre pessoas, clientes e consequências.

Um líder pode não dominar cada assunto, desde que reconheça o que não sabe e chame quem lhe alargue a vista.