Descobri que a minha empresa estava em risco no mês em que ela mais vendeu

Conheço empresas que vendem mais todos os meses e estão, ainda assim, mais perto de um problema de dinheiro do que estavam há um ano. Parece contraditório. Não é.

Mais vendas trazem mais salários, mais fornecedores, mais impostos, mais adiantamentos e mais dinheiro parado em clientes que demoram a pagar.

Já vi isto de perto, mais vezes do que gostaria. Uma PME cresce 30% num ano, a equipa passa de 12 para 19 pessoas e tudo parece correr bem. Depois, num mês qualquer, dois clientes grandes atrasam o pagamento 45 dias.

E a empresa precisa de uma linha de crédito de emergência só para pagar ordenados. Ninguém festeja esse mês.

Grande parte dos CEOs olha para a faturação como se fosse prova de saúde financeira. Não é. O erro está em confundir movimento com robustez.

Uma empresa pode estar cheia de trabalho, com propostas ganhas e clientes satisfeitos e continuar sem dinheiro suficiente no dia certo. Já vi isso acontecer com gente boa, a fazer tudo certo no papel.

Há uma pergunta que testa isto melhor do que qualquer relatório. E é mais desconfortável do que parece. Se os teus dois maiores clientes atrasassem pagamentos durante 60 dias, o que acontecia à tua empresa amanhã?

Quantos salários conseguias pagar. Que fornecedores terias de atrasar. Precisarias de recorrer a crédito.

E que decisões deixariam de ser escolhas para passarem a ser urgências.

O crescimento consome dinheiro antes de o devolver. Isto quase ninguém explica bem. Mais vendas exigem mais equipa, mais stock, mais subcontratação e mais estrutura.

Se os recebimentos entram tarde enquanto os custos saem cedo, a empresa cresce mas a pressão financeira cresce com ela. E às vezes mais depressa.

Conheço empresas com bom produto e boa equipa que continuam, mesmo assim, reféns de uma renovação de crédito ou de um cliente que não pode atrasar o pagamento. Chamo a isto fragilidade disfarçada de crescimento.

E é das piores, porque de fora parece sucesso.

Vale a pena olhar com regularidade para 4 números, sem esperar por um trimestre mau para descobrir que estavam mal: meses de custos cobertos por dinheiro disponível, prazo real de recebimento dos clientes, peso dos custos fixos sobre as vendas e dependência dos maiores clientes.

Nenhum destes números exige um MBA. Exige é olhar para eles antes de precisares, o que a maioria só faz tarde demais.