O CEO é sempre o último a saber?

Uma consultora japonesa apresentou um estudo numa conferência com números que incomodaram: em média, o CEO tem acesso a apenas 4% da informação real que circula na sua empresa. Quando ouvi isto a minha reação imediata foi de desconforto. Sabia que era verdadeiro.

O problema não é má-fé. Na maior parte dos casos, as pessoas que trabalham connosco genuinamente não querem nos preocupar com detalhes que consideram menores. Resumem, protegem e suavizam. E em cada camada da hierarquia o sinal perde força até chegar ao topo já tratado, já seguro, já irreconhecível.

O mesmo estudo acrescentava algo que complica ainda mais: os diretores que reportam diretamente ao CEO conhecem, em média, entre 9 e 10% do que se passa nas suas próprias áreas. Ou seja, a informação que chega ao CEO já passou por alguém que só tem uma fatia da realidade e que transmite essa fatia com a distorção natural de quem tem uma perspetiva parcial.

Muitas empresas têm canais suficientes: reuniões semanais, relatórios, dashboards, conversas com diretores e sessões gerais. O ponto é que estes canais transportam informação já interpretada. Nas reuniões formais, as pessoas falam para a hierarquia, não para o problema. Há medo da reação, há proteção do líder intermédio, há vontade de não criar problemas sem uma solução à mão. Ninguém mente, necessariamente. Mas o que chega é uma versão.

Há algo mais difícil de aceitar: o silêncio não é estabilidade. Quando não chegam queixas, a tendência é concluir que está tudo controlado. Mas o silêncio pode significar coisas muito diferentes. As pessoas confiam e estão bem, as pessoas desistiram de falar, as pessoas têm medo da reação, ou as pessoas já estão a atualizar o LinkedIn. Sem formas de cruzar sinais, o CEO não tem como distinguir estas realidades.

Há ainda um mecanismo mais subtil. A forma como reagimos a uma má notícia determina as próximas más notícias que recebemos. A organização aprende rapidamente o que é seguro dizer.