A estratégia raramente chega a março

Em janeiro, a estratégia parece sempre mais clara do que é. O teste não é a reunião onde ela é apresentada. É a segunda-feira seguinte.

A maioria das PMEs não tem falta de estratégia. Tem falta de execução continuada.

O plano anual foi feito. Houve um offsite, talvez um consultor, com certeza muitos slides. As prioridades pareciam claras e as pessoas saíram da reunião alinhadas, ou pelo menos sem vontade de levantar objeções naquele momento.

Depois chegou a operação.

Um cliente com uma urgência. Uma reunião semanal que voltou a ser uma lista de pendentes. Cada equipa a resolver o que parecia mais urgente, que raramente coincidia com o que estava no plano. O plano anual foi para uma pasta no servidor que ninguém voltou a abrir.

Na PHC vi este padrão repetir-se durante anos. Em janeiro as prioridades estavam claras. Em março já havia equipas a trabalhar em direções diferentes, cada uma com uma boa justificação. Em dezembro, a conversa já não era sobre o plano que tínhamos escolhido. Era sobre o que a operação tinha permitido fazer.

Não era falta de vontade. Era falta de um sistema que protegesse as prioridades quando a semana ficava ocupada.

A operação aparece todos os dias. Tem clientes reais, problemas concretos e pressão imediata. A estratégia não aparece sozinha. Depende de alguém que a mantenha viva na reunião desta semana, nos números que se discutem e nas decisões que se tomam antes de passar aos pendentes.

Sem esse esforço deliberado, a operação ganha quase sempre. E quando a operação ganha sempre, o CEO volta a ser o único ponto de alinhamento da empresa.

Uma apresentação pode alinhar as equipas durante uma hora. Não durante um trimestre.

Para aguentar um trimestre, a estratégia precisa de entrar no ritmo semanal da empresa. Tem de ter responsáveis, números e espaço próprio na agenda. Caso contrário, fica na cabeça da direção e desaparece para quem está a trabalhar no dia a dia.

O que não aparecer na reunião desta semana não existe para a organização.

Existe para o CEO, que ainda tem os slides na cabeça. Mas para as equipas, o que conta é o que foi discutido agora, o que foi pedido agora e o que está a criar pressão agora.

Aqui está o mecanismo concreto do problema: as urgências da operação têm nome, têm rosto e ligam para reclamar. A prioridade estratégica não faz barulho, não aparece no telefone e muitas vezes nem tem dono claro.

Numa semana difícil, com clientes a pressionar e pendentes em atraso, a estratégia é quase sempre o que fica para a semana seguinte. E a semana seguinte raramente chega.