Houve um trimestre na PHC em que 40 por cento dos pedidos de suporte tinham mais de 30 dias. A equipa não estava parada. Despachava o que entrava naquele dia, com boa vontade e a horas, e a pilha antiga continuava exatamente onde estava.

A atividade estava a acontecer. O resultado não se mexia. E não havia nenhum momento na semana em que alguém fosse obrigado a olhar para essa diferença.

O que são OKRs e quando fazem sentido

Um OKR junta um Objetivo qualitativo a um pequeno conjunto de Resultados-Chave mensuráveis e verificáveis. O Objetivo define a mudança pretendida. Os Resultados-Chave demonstram, através de indicadores, baselines, metas e prazos, se essa mudança aconteceu.

O método nasceu na Intel dos anos 70, com Andy Grove, que pegou na gestão por objetivos de Drucker e lhe acrescentou o que faltava, resultados medidos em vez de tarefas concluídas. John Doerr conheceu-o lá como engenheiro. Levou-o à Google em 1999, quando a empresa tinha cerca de 40 pessoas.

O que há aqui para mim

O que serve para decidir se isto encaixa no problema que tens agora. As condições a reunir antes de arrancar. E a forma de escrever objetivos e resultados-chave que não sejam tarefas com um número à frente.

Depois, exemplos de PME em vez de grandes tecnológicas, a cadência de um trimestre, os erros que continuo a ver e um plano para testar isto numa equipa sem esperar pela empresa.

O que os OKRs resolvem

Não são uma ferramenta de planeamento. Ajudam a executar o que já foi decidido. A diferença parece de detalhe até ao dia em que alguém se senta numa sala a tentar descobrir a estratégia com um quadro de objetivos à frente.

O problema mais comum é este: existem 12 prioridades e nenhuma primeira. Escrever OKRs obriga a arbitrar isso na altura, com as pessoas certas na sala. Não em setembro, quando já não dá para recuar.

Também resolvem o caso em que duas áreas puxam a mesma pessoa em direções diferentes na mesma semana. E o desalinhamento, aquele estado em que cada equipa decide sozinha o que é urgente, com a melhor das intenções. Já lhe chamei outra coisa em toda a gente sabe que aquilo é importante.

Depois há a mudança, que é coisa diferente de operação. Uma empresa pode operar bem durante anos e emperrar sempre que precisa de alterar alguma coisa de fundo, por não ter onde discutir essa alteração todas as semanas.

E há o acompanhamento, ou a falta dele. O tema aparece em janeiro, desaparece e volta em dezembro. Pelo meio houve movimento a mais e avanço a menos, que é a confusão de que falei em a diferença entre trabalhar muito e progredir.

Falta o mais aborrecido. Sem retrospetiva escrita no fim do ciclo, a empresa repete o mesmo erro no trimestre seguinte com outro nome. E ninguém liga os dois momentos.

O que os OKRs não resolvem

Aqui é onde eu perco a paciência com quem vende isto. Há empresas onde vai falhar. Não por falta de esforço.

O problema mora noutro sítio. O método limita-se a acender a luz.

Se a estratégia não existe, escrever OKRs não a cria. Organiza a confusão, dá-lhe um formato bonito. Continua tudo igual.

Se o líder não decide, também não vai passar a decidir por ter uma folha de cálculo à frente. E nenhum objetivo bem escrito cria as 3 pessoas que não contrataste, por muito bem que esteja redigido.

Sem dados é a mesma coisa. Um resultado-chave que não se consegue medir é uma intenção com aspeto de compromisso, e ao terceiro check-in já ninguém acredita nele.

Depois há as culturas onde dar más notícias custa muito. Nessas, ninguém dá, e o CEO é sempre o último a saber. O método mostra isso mais depressa, mas não corrige nada sozinho.

A falta de disciplina mata isto em poucas semanas. Cancela o acompanhamento duas ou três vezes por causa de uma urgência qualquer e o hábito nunca chega a formar-se.

E há a autoridade. Pedir a alguém que responda por um resultado quando todas as escolhas continuam a subir é injusto, além de improdutivo. É o ponto de delegar não é largar.

O pior caso de todos é o conflito no topo. Se os sócios não estão de acordo sobre a direção do negócio, os OKRs vão pôr esse desacordo em cima da mesa todas as semanas, agora com testemunhas.

Pode ser exatamente o que a empresa precisa. Só convém saber ao que se vai.

Sobre o CEO, a exigência varia com o âmbito e vale a pena separar. Uns OKRs de empresa precisam mesmo dele na cadência, porque é quem arbitra prioridades e protege o que ficou escolhido.

Um piloto dentro de uma equipa não precisa. Precisa de um patrocinador com autoridade para proteger o teste e desbloquear o que aparecer. Já os interdepartamentais exigem acordo prévio entre as áreas, sob pena de o resultado ficar refém de quem nem esteve na conversa.

Objetivo, resultado-chave, KPI, iniciativa e tarefa

Esta tabela é a que mais uso em formações, porque é sempre no mesmo sítio que as conversas encalham:

A linha do KPI é onde eu próprio andei enganado durante bastante tempo. Ainda hoje ouço a versão errada em salas com gente que usa isto há anos. Andava a repetir que os KPIs viviam fora do ciclo dos OKRs, ponto final.

Não é bem assim.

Um KPI acompanha a saúde da operação e não tem data de fim. Mas quando a empresa decide que vai mexer nesse indicador durante um trimestre, com ponto de partida e destino, ele passa a servir de resultado-chave sem deixar de ser KPI.

O tempo médio de primeira resposta é o exemplo mais fácil. Vives com ele para sempre. Baixá-lo de 5 horas para 2 até ao fim de março é outra coisa, porque tem começo, fim e alguém a responder por isso.

Quanto às iniciativas, mudam quando não estão a mover nada. É uso normal do método e não deve dar dor de cabeça a ninguém. Os resultados-chave é que não se mexem para tapar mau desempenho, embora possam ser revistos quando as métricas se revelaram inválidas, o contexto mudou a sério ou a prioridade caiu.

A diferença está em serem decisões registadas, com motivo e data, em vez de um ajuste silencioso a meio de março que ninguém volta a mencionar.

Três tipos de OKR

Esta distinção resolve metade das discussões sobre pontuação e vem sobretudo do trabalho de John Doerr sobre objetivos comprometidos e aspiracionais. É a parte que mais empresas saltam e depois pagam.

Um OKR comprometido é aquilo que tem mesmo de acontecer dentro do ciclo. Uma certificação, um requisito legal ou uma migração com data. Espera-se cumprimento integral.

Um aspiracional é difícil de propósito, feito para obrigar a empresa a trabalhar de outra maneira. Chegar a 70 por cento pode ser um bom trimestre, desde que combinado em janeiro e não seja a explicação que aparece em abril.

Um OKR de aprendizagem testa uma hipótese quando ainda não se sabe a resposta nem a meta possível. Entrar num segmento novo, perceber se aquele problema tem mesmo o tamanho que se suspeita. Avalia-se pelo que ficou aprendido e pela solidez das evidências.

Classifica-os no arranque, ao lado do objetivo. Se não o fizeres, em abril cada pessoa vai defender a definição que lhe der mais jeito, e a conversa deixa de ser sobre o negócio.

O que deve existir antes de começar

Isto é um diagnóstico, não uma lista de requisitos. Quanto mais coisas faltarem, maior a probabilidade de o primeiro ciclo produzir burocracia em vez de foco.

A estratégia devia caber numa página e ser percebida por alguém de fora. As prioridades do ano deviam estar escritas, não intuídas em conversa de corredor. Uso duas ou três como ponto de partida, que é a quantidade que já vi uma direção conseguir defender sem hesitar, mas não faço disso regra.

Quando os OKRs são de empresa, o CEO tem de estar na cadência. Numa PME que começa, eu reservaria 1 a 2 horas por semana, protegidas de urgências. Se essa hora não existe na agenda, a pergunta sobre prioridades já foi respondida sem ninguém dizer nada.

Precisas de alguém que segure isto por dentro, o responsável interno pelos OKRs, a que muitos chamam OKR champion. Nada disto é trabalho de secretariado. É quem faz a pergunta chata quando alguém traz um resultado-chave sem ponto de partida.

As baselines são a parte que mais empresas subestimam. Na experiência que tive, 3 a 5 indicadores relevantes com valor de partida chegam para arrancar. Sem eles, o estado de cada medida passa a ser opinião de quem fala mais alto.

Os dados não precisam de ser perfeitos. Precisam de existir, ter dono e ter fonte identificada.

E há uma frase que tem de ser dita em voz alta antes de se escrever o primeiro objetivo: isto não entra em avaliação individual nem em prémios. Se ninguém a disser, metade da sala vai assumir o contrário e a ambição desaparece antes de o ciclo começar.

Sobre a duração do piloto, conto o que fiz e não o que se deve fazer. Na PHC estivemos perto de 6 meses só com a equipa de gestão antes de levar isto ao resto da empresa. Mesmo assim, passou cerca de 1 ano até a organização usar a prática com alguma maturidade.

Talvez tenhamos sido lentos. Mas se a direção ainda confunde iniciativa com resultado, o que vai ensinar ao resto da empresa é essa confusão. Depois o método leva a culpa de um erro que foi só de pressa.

Antes de arrancares, o teste sobre dependência do fundador diz-te em poucos minutos se a empresa aguenta um trimestre sem ti a desbloquear tudo.

Como escrever objetivos e resultados-chave

Um bom Objetivo é qualitativo, claro, orientado para a mudança, memorável ao ponto de alguém o repetir de cabeça e percebido fora da área. Diz o que fica diferente. Não o que a equipa vai fazer.

Quatro pares que uso para mostrar a diferença:

• "Melhorar o serviço ao cliente" fica vago. Melhor: "Tornar o suporte numa vantagem competitiva visível para quem compra."
• "Implementar o novo ERP" é um projeto. Melhor: "Ganhar controlo da operação com dados fiáveis em tempo real."
• "Aumentar vendas" não escolhe nada. Melhor: "Entrar no segmento de médias empresas com uma oferta validada."
• "Ter uma equipa mais motivada" não se segura. Melhor: "Criar condições para que quem é bom queira ficar."

Nenhum dos bons descreve trabalho. Descrevem a empresa em março, já diferente.

Sobre duração, não simplifiques demais. A direção estratégica pode ser anual ou de três anos, o ciclo de operação é normalmente trimestral, e um objetivo estratégico pode atravessar vários ciclos com resultados-chave diferentes. Acontece sobretudo com os aspiracionais, que raramente se esgotam em 90 dias.

Nos Resultados-Chave, prefiro medidas quantitativas e não escondo isso. A regra é ser objetivamente verificável, o que quase sempre significa indicador, baseline e meta. Pode ser binário, desde que represente um resultado alcançado e não uma tarefa despachada.

"Obter a certificação X até 30 de junho" passa, porque existe ou não existe e ninguém discute em abril. "Criar a base de conhecimento" não passa, porque descreve trabalho e não diz nada sobre efeito.

Cada Resultado-Chave devia trazer 10 coisas:

O dono merece uma nota, porque é daí que nasce muito ressentimento mal resolvido. Ser dono é coordenar, manter o número atualizado e levar os bloqueios a quem decide. Não é fazer sozinho, e há chefias que precisam de ouvir isto duas vezes.

O campo da definição parece burocracia até ao dia em que salva um trimestre. Numa empresa que acompanhei, o resultado-chave era baixar o prazo de resposta a propostas, e a meio do ciclo percebeu-se que a área comercial contava a partir da reunião e operações a partir do briefing escrito.

Duas semanas de discussão desagradável por causa de uma linha que ninguém escreveu em janeiro.

Sobre a fonte, um aviso. Se o número só existe porque alguém o compila à mão numa folha às sextas-feiras, esse resultado-chave morre na semana em que essa pessoa for de férias.

Exemplos de OKRs para uma PME

Não copies nenhum destes. Um OKR só é bom em função do problema concreto, dos dados que existem e da capacidade real da equipa. Servem para reconheceres a forma.

Vendas. Objetivo: entrar no segmento de médias empresas com uma abordagem consultiva. Tipo: aprendizagem no primeiro ciclo, porque ainda não sabemos se o segmento responde.

• Reuniões de qualificação com empresas de 50 a 250 pessoas, de 8 para 25 por mês.
• Conversão de proposta para contrato neste segmento, de 12 para 22 por cento.
• Ciclo de venda médio, de 90 para 60 dias.

Iniciativas possíveis: perfil de cliente ideal com regras escritas, prospeção dedicada ao segmento e treino de venda consultiva.

Erro frequente: sobrepor isto ao sistema comercial que já existe. As metas de venda correntes e a variável associada vivem noutro regime, com regras estáveis e horizonte próprio. O OKR de vendas serve para mudar processo ou abrir mercado, não para duplicar o objetivo comercial com outro nome.

Serviço ao cliente. Objetivo: tornar o suporte num motivo de compra e não num ponto de atrito. Tipo: comprometido, porque a pilha antiga tem de sair.

• Pedidos com mais de 30 dias, de 40 para 5 por cento.
• Tempo médio de primeira resposta, de 24 horas para 4 horas.
• Satisfação pós-atendimento, de 7,5 para 8,7.

Iniciativas possíveis: triagem diária da pilha antiga com capacidade dedicada, base de conhecimento para os 20 problemas mais frequentes.

Erro frequente: escrever o objetivo como "manter a satisfação acima de 8". Isso é vigiar um indicador, não provocar uma mudança.

Operações. Objetivo: encurtar o tempo entre a encomenda e a entrega sem perder qualidade. Tipo: comprometido.

• Tempo de ciclo de integração de cliente novo, de 15 para 5 dias.
• Encomendas entregues na data prometida, de 78 para 94 por cento.
• Trabalho refeito por defeito de processo, de 11 para 4 casos por mês.

Iniciativas possíveis: mapear as 3 esperas mais longas, dar poder de decidir até certo valor a quem executa e rever a passagem entre comercial e operações.

Erro frequente: medir o esforço da equipa em vez do tempo que o cliente passa à espera.

Inteligência artificial. Objetivo: mudar a forma como trabalhamos, não experimentar ferramentas. Tipo: aprendizagem.

• Tempo médio de execução de 2 processos administrativos identificados, de 6 horas para 2 horas por semana e por pessoa, medido por amostragem cronometrada antes e depois.
• Propostas com primeira versão gerada e revista por pessoa, de 0 para 70 por cento.
• Tempo médio de resposta a pedidos de nível 1, de 6 horas para 1 hora.

A medição das horas libertadas é onde mais gente inventa. Escolhe 2 processos concretos, cronometra uma amostra de execuções durante 2 semanas antes de mexer em nada, repete no fim com as mesmas pessoas. Um "poupámos umas horas" desacredita tudo o resto que estiver na folha.

Erro frequente: criar um projeto de inteligência artificial à parte, com responsável e reuniões próprias. Fora do sistema de prioridades, perde para a operação em poucas semanas.

Quando o ChatGPT apareceu, na PHC pusemos o tema diretamente nos OKRs do trimestre. Foi isso que o impediu de se transformar em conversa de corredor e nada mais. Está mais desenvolvido em como adotar inteligência artificial numa PME.

Quatro áreas em versão resumida:

Uma nota sobre o exemplo das pessoas. Se usares eNPS, o índice de recomendação interna, define-o na própria linha. Metade das equipas chama-lhe outra coisa, e a discussão sobre o significado acaba a consumir mais tempo do que o número vale.

Como funciona o ciclo trimestral

A sequência repete-se sempre: preparação, diagnóstico, escrita, revisão crítica, arranque, acompanhamento semanal, decisões sobre bloqueios, revisão de fecho, retrospetiva e ciclo seguinte.

Nas 2 semanas de preparação recolhem-se baselines e liberta-se agenda. O diagnóstico escolhe o problema, com dados de clientes, números da operação e o que sobrou do ciclo anterior.

A sessão de escrita não tem de ser um dia inteiro, ao contrário do que costuma aparecer nos manuais. Numa equipa pequena e preparada, 3 a 4 horas chegam bem. Um dia justifica-se quando a direção precisa de discutir estratégia, alinhar áreas e aprender o método ao mesmo tempo.

Quando os dados estão dispersos, o que falta não é tempo de reunião. É preparação antes dela.

Na revisão crítica, alguém faz as perguntas incómodas a cada resultado-chave. Mede resultados ou atividade, tem ponto de partida, cabe no ciclo, tem dono e de que tipo é. E sobretudo, que trabalho vai parar para isto acontecer.

Sobre dependências, identificá-las não chega. Cada uma precisa de dono, do acordo de quem a controla e de caminho de escalada para quando esse acordo não se cumprir. Uma dependência aceite em conversa de corredor não é uma dependência gerida.

O arranque marca um dia claro. Sem esse dia, a prática entra aos bocadinhos e daqui a três meses ninguém sabe dizer quando é que aquilo começou.

A cadência que sustenta o ciclo

Há dois níveis. A maior parte das PMEs devia ficar-se pelo primeiro durante bastante tempo.

A cadência mínima tem 3 peças: acompanhamento semanal de 20 minutos, decisões imediatas ou encaminhamento dos bloqueios que apareçam e revisão com retrospetiva no fim. Não é preciso mais nada para isto funcionar, por muito que apeteça acrescentar.

A cadência mais madura acrescenta documento preparatório, sessão separada para bloqueios, revisão cruzada de dependências e pontuação formal. Só faz sentido quando há várias equipas com OKRs próprios.

E a revisão de bloqueios não tem de ser uma reunião nova. Pode viver nos últimos minutos do acompanhamento semanal, ou dentro de uma reunião de direção que já existe. Se isto acrescentar reuniões à empresa, alguma coisa correu mal.

Entra só o que está bloqueado e tem consequência visível no ciclo. Decide-se quem resolve, até quando e o que fica desbloqueado se acontecer esta semana. Se as decisões forem adiadas para outra reunião com as mesmas pessoas na sala, aquela sessão não serviu de nada.

Há uma pergunta que uso antes de deixar o CEO responder: quem mais aqui podia ter decidido isto? Porque não decidiu? Metade das vezes a resposta é que ninguém sabia que podia, o que é um problema nos limites do que cada um pode decidir, não de competência.

É o custo que descrevi em como as decisões concentradas bloqueiam os resultados.

O acompanhamento semanal

Por cada resultado-chave, sete pontos e mais nada: estado atual, evidências de onde veio o número, evolução desde a semana passada, bloqueios se existirem, próximos passos com dono, decisões a tomar ali e o nível de confiança.

O nível de confiança é um sinal qualitativo, não um resultado. Apanha o que o valor absoluto esconde, como um indicador ainda dentro da meta mas com a tendência já invertida. Quando alguém baixa a confiança de 8 para 4 em duas semanas, a história está contada antes do número.

Isto não é um ponto de situação. Num ponto de situação cada pessoa relata a sua semana e as pessoas saem com a agradável sensação de estar a par. Aqui discutem-se desvios e sai-se com decisões e datas.

Se os números estão a ser preenchidos durante a reunião, não é um check-in.

Sem acompanhamento regular, isto desaparece da agenda depressa, e o mais provável é que ninguém dê pela falta porque tudo o resto continua igual. É o padrão anual em versão comprimida, o mesmo de como impedir que a estratégia desapareça depois de março.

No fecho, separa duas coisas que muita gente mistura: avaliar o que acabou e escolher o que começa. Cada objetivo leva resultado final contra baseline e meta, evidências da fonte, o que funcionou, o que falhou, o que continua e o que termina.

A retrospetiva é a parte mais saltada de todas e costuma valer tanto como a discussão dos resultados, porque olha para o método em vez da pontuação. Os acompanhamentos ajudaram a decidir? Que resultado-chave estava mal escrito, que baselines chegaram tarde.

E depois há a frase difícil, a que diz o que fica de fora do ciclo seguinte. É aí que a empresa percebe que houve escolha em vez de lista de desejos.

Como começar numa equipa e evoluir

A pergunta chega-me com regularidade, quase sempre de quem lidera a meio da estrutura: tenho de esperar que a empresa inteira adote isto, ou posso começar na área que já lidero?

Podes começar. Um problema dentro do teu âmbito, 1 ou 2 objetivos, resultados mensuráveis, autorização para o piloto, limites escritos, zero compromissos de recursos de outras áreas sem acordo delas, separação clara de avaliação e prémios. No fim dos 90 dias, uma revisão honesta.

Não precisas do CEO na conversa semanal. Precisas de um patrocinador com autoridade para proteger o teste e resolver dependências, que numa PME costuma ser o diretor da área acima da tua.

O pedido tem de ser pequeno. Autorização para testar numa equipa e num problema, com duração definida, não aprovação para implementar OKRs na empresa. Onde vejo isto correr mal é no excesso de ambição dessa conversa, com plano completo, 40 minutos de método e nada decidido no fim.

Não inventes direção. Parte do que já existe, as prioridades comunicadas para o ano, os projetos em curso e as iniciativas assumidas.

Na comunicação à equipa, corta o vocabulário todo. Se anunciares um novo modelo de gestão por objetivos e resultados-chave, perdeste metade da sala na primeira frase. Diz que há um problema, mostra o número que o prova e explica o que muda na semana de cada um.

E confirma que nada disto entra em avaliações.

Nesta última há um ponto onde não tenho meio termo. Se o teu patrocinador disser que quer isto ligado a avaliações ou a prémios, não avances. Não negoceies uma versão intermédia nem prometas que depois se vê, porque não se vê.

O primeiro ciclo e os seguintes

O primeiro trimestre raramente corre como foi desenhado. Serve tanto para aprender sobre as prioridades como para aprender a usar o método. Convém dizer isso à equipa em janeiro.

O que costuma aparecer: resultados-chave que afinal eram iniciativas, baselines que não existiam, conversas semanais a deslizar para a operação e objetivos a mais. Acontece com frequência, sem ser inevitável. O que separa quem melhora de quem desiste é escrever isso na retrospetiva em vez de o atribuir ao método.

No ciclo seguinte, corta-se. Na PHC começámos com 12 a 15 OKRs por trimestre, o que era demasiado. Fomos descendo para 7 ou 8 e depois para 5 ou 6 em alguns períodos.

De cada vez que cortámos, a conversa melhorou. Nunca aconteceu o contrário.

No terceiro, o sistema liga-se ao resto. As prioridades, os recursos e as decisões passam a ser discutidos no mesmo sítio. Nota-se no dia em que alguém diz "isto não cabe" numa reunião de direção e ninguém acha estranho.

A regra simples que uso: 1 a 3 objetivos ao nível da empresa, 2 a 4 resultados-chave por objetivo e poucas equipas a criar OKRs próprios no primeiro ciclo. Se preferires intervalos por dimensão, 2 a 3 objetivos até 30 pessoas e 3 a 5 acima disso é o que eu usaria, sabendo que é o meu ponto de partida e não uma regra.

Desistir ao fim do primeiro trimestre é o erro que mais custa, porque queima o método durante anos. Quando alguém o propuser outra vez, a resposta vai ser que já se tentou e não resultou.

E não é verdade. O que não resultou foi um ciclo de aprendizagem tratado como exame final.

Scoring, avaliação e compensação

A pontuação existe para aprender e lê-se de forma diferente conforme o tipo. Quem ignora isso acaba a discutir percentagens em vez do negócio.

Um comprometido devia chegar a 100 por cento. Ficar em 80 é um problema que merece explicação, não uma meta ambiciosa mal desenhada.

Um aspiracional pode considerar 70 por cento como progresso forte, desde que essa classificação tenha sido feita em janeiro. Não é lei da natureza nem se aplica a tudo. Usar os 70 por cento como padrão universal é das leituras mais deturpadas que existem sobre isto.

Um OKR de aprendizagem avalia-se pela hipótese testada e pelas evidências recolhidas. Uma hipótese refutada com dados sólidos vale mais do que uma confirmada com 4 clientes e muito entusiasmo.

Fechar sempre em 100 por cento num aspiracional diz-te que a meta era confortável. Fechar sistematicamente abaixo de 40 aponta para um problema de definição, de capacidade ou de dados. Nenhum deles se resolve com uma conversa sobre motivação.

Porque não ligas a pontuação a prémios

A posição é simples: a pontuação de um resultado-chave não deve determinar automaticamente prémio, nota individual ou promoção.

Quando essa ligação existe, os efeitos aparecem com uma previsibilidade aborrecida. As pessoas escolhem metas fáceis e negoceiam objetivos com um ar perfeitamente razoável, em que a baseline aparece um bocadinho pior do que é.

Experimentam menos, porque o custo pessoal de falhar passou a ser real. Os indicadores começam a ser distorcidos sem que ninguém sinta que está a fazer batota. Para isso chega escolher o trabalho que faz o número subir.

Os problemas param de aparecer cedo, porque um resultado abaixo do esperado deixou de ser informação e passou a ser ameaça. E cada pessoa protege a sua área em vez do resultado comum.

Tivemos um caso destes na PHC. Visto de fora, parece ingénuo. Queríamos melhorar a velocidade de fecho dos pedidos de suporte, o que era perfeitamente razoável.

Depois a velocidade ganhou peso a mais e fechar o pedido passou a valer mais do que resolver o problema do cliente.

Ninguém deu ordem para fechar pedidos mal resolvidos. Ninguém a teria dado. A equipa só precisou de perceber que ia ser avaliada pela rapidez do fecho.

Isto não quer dizer que as prioridades da empresa não possam ter relação nenhuma com a avaliação. Ela pode e deve olhar para a responsabilidade assumida, a qualidade das decisões, a colaboração com outras áreas e os resultados globais do negócio.

O que se evita é a fórmula mecânica em que uma percentagem se converte em dinheiro. Os sistemas comerciais de variável continuam a existir com regras próprias, porque são outro instrumento.

Sobre OKRs individuais, digo o que penso. Numa PME que está a começar, não os criaria para cada pessoa. Começaria pela empresa e pelas equipas, e só os usaria em funções com verdadeira responsabilidade por resultados, sem os transformar numa fórmula de avaliação.

Há 4 coisas que se confundem com facilidade: ser dono de um resultado-chave é coordenar uma medida coletiva, ter um OKR individual é outra coisa, um objetivo de desempenho pertence à avaliação e um plano de desenvolvimento trata de competências. Quando se misturam, isto transforma-se num processo de recursos humanos e perde a utilidade toda.

Erros, checklist e perguntas frequentes

Dez erros que continuo a ver:

• Transformar tarefas em resultados-chave. No fim do ciclo está tudo feito e nada mudou.
• Ter objetivos a mais. Se não consegues cortar sem dor, ainda não escolheste.
• Não medir a baseline. Sem ponto de partida, o estado de cada medida é opinião.
• Ligar mecanicamente a prémios ou a avaliação individual.
• Confundir comprometidos com aspiracionais, para depois discutir a pontuação em abril com a definição que der mais jeito.
• Alterar resultados-chave a meio para tapar mau desempenho, em vez de os rever por decisões registadas.
• Implementar na empresa inteira de uma vez, o que espalha confusão a alta velocidade.
• Transformar o acompanhamento semanal em reporte. Confortável e inútil.
• Não preparar os líderes intermédios. Uma apresentação de 1 hora não ensina ninguém a conduzir uma equipa por resultados.
• Comprar software antes de existir prática. Uma ferramenta excelente com acompanhamento fraco vale pouco.

Quase nenhum destes erros é técnico, o que ainda hoje me parece a parte mais interessante disto. Por baixo de vários está o medo de parecer incompetente, de admitir que não há capacidade, de contar ao CEO que aquele pedido novo não cabe.

Os OKRs não criam esses medos. Só os tornam impossíveis de ignorar, e é por isso que há líderes que desistem a dizer que o sistema não funcionou.

Checklist para arrancar

1. Escolher uma prioridade. Sair com um problema escrito em duas frases, validado com quem decide, até ao fim da primeira semana.
2. Definir um objetivo. Redigir uma frase qualitativa que alguém de fora perceba, na segunda semana.
3. Criar 2 a 4 resultados-chave. Cada um com indicador, meta e prazo, na segunda semana.
4. Medir baselines. Ter o valor de partida de cada medida, com data e fonte identificada, antes do arranque do ciclo.
5. Classificar o tipo. Marcar cada objetivo como comprometido, aspiracional ou de aprendizagem, antes do arranque.
6. Atribuir donos e dependências. Nome à frente de cada resultado-chave e acordo obtido de quem controla cada dependência, antes do arranque.
7. Marcar os acompanhamentos. Vinte minutos semanais na agenda, até ao fim do ciclo, no dia do arranque.
8. Agendar revisão e retrospetiva. Data marcada para a semana 12, também no dia do arranque.

Perguntas frequentes

Quantos OKRs deve ter uma PME?

Entre 1 e 3 objetivos ao nível da empresa no primeiro ciclo. É pouco de propósito, porque a primeira competência a treinar é a de escolher. Se preferires uma referência por dimensão, eu usaria 2 a 3 até cerca de 30 pessoas e 3 a 5 acima disso, sabendo que é o meu ponto de partida e não uma regra. Quando uma direção chega ao primeiro ciclo com 8 ou mais objetivos, quase sempre o que está a acontecer é evitar a conversa sobre o que fica de fora.

Quantos resultados-chave deve ter cada objetivo?

Dois a quatro. Com um só, o objetivo fica dependente de um único indicador, o que facilita que seja distorcido sem que o resultado real mude. Com cinco ou mais, ninguém acompanha nenhum a sério e a conversa semanal deixa de caber em 20 minutos. Se sentires que precisas de seis, é provável que tenhas dois objetivos disfarçados de um, e o teste é simples: tenta dizer o objetivo em voz alta sem usar a palavra "e". Se não conseguires, parte-o em dois.

Qual é a diferença entre KPI e resultado-chave?

O KPI acompanha a saúde corrente da operação e não tem data de fim. O resultado-chave prova que uma mudança escolhida aconteceu dentro de um ciclo, com baseline, meta e prazo. Não são incompatíveis, ao contrário do que muita gente ensina: quando a empresa decide alterar materialmente um KPI durante um trimestre, esse mesmo indicador pode servir de resultado-chave. O tempo médio de resposta é um KPI. Baixá-lo de 5 horas para 2 até março é um resultado-chave.

Os OKRs devem estar ligados a prémios?

A pontuação não deve determinar automaticamente prémio, nota individual ou promoção. Essa ligação produz metas fáceis, negociação de objetivos, menos experimentação e problemas escondidos até já não haver tempo para os corrigir. Isto não impede que a avaliação considere responsabilidade assumida, qualidade das decisões, colaboração com outras áreas e resultados globais do negócio. O que se evita é a fórmula mecânica em que uma percentagem se converte em dinheiro. Os sistemas comerciais de variável continuam a funcionar com regras próprias.

Uma equipa pode começar sozinha?

Pode, com limites escritos. Precisa de um problema dentro do âmbito do líder, 1 ou 2 objetivos, autorização para um teste de 90 dias e um patrocinador com autoridade para proteger o piloto e resolver dependências. Não pode comprometer recursos de outras áreas sem acordo dessas áreas, nem declarar prioridades da empresa. E convém confirmar, antes de começar, que nada disto vai entrar em avaliações ou prémios. O piloto avalia-se ao fim dos 90 dias, tanto pelo resultado como pela capacidade da equipa em aguentar a cadência.

Devem existir OKRs individuais?

Numa PME que está a começar, não os criaria para cada pessoa. Começaria pela empresa e pelas equipas, e só usaria OKRs individuais em funções com verdadeira responsabilidade por resultados, sem os transformar numa fórmula de avaliação. Convém não confundir quatro coisas: ser dono de um resultado-chave é coordenar uma medida coletiva, ter um OKR individual é outra coisa, um objetivo de desempenho pertence ao sistema de avaliação e um plano de desenvolvimento trata de competências. Quando se misturam, isto transforma-se num processo de recursos humanos.

O que significa atingir 70 por cento?

Depende do tipo. Ignorar isso é a leitura mais deturpada do método. Num OKR comprometido, 70 por cento é um incumprimento que merece explicação, não um bom resultado. Num aspiracional, pode representar progresso forte, desde que a classificação tenha sido feita no início do ciclo e não descoberta em abril. Num OKR de aprendizagem, a percentagem interessa pouco, porque o que se avalia é a hipótese testada e a solidez das evidências. Uma hipótese refutada com dados sólidos vale mais do que uma confirmada com 4 clientes.

Que software deve ser usado?

Nos primeiros ciclos, uma folha de cálculo costuma chegar e obriga a perceber o que se está mesmo a medir. Não afirmo que seja sempre a melhor opção: quando há várias equipas, dependências cruzadas e o esforço manual começa a matar a prática, uma ferramenta dedicada poupa tempo real. A ordem que recomendo é ter a prática primeiro e comprar depois. Comprar antes tende a produzir um sistema muito bem preenchido e conversas na mesma.

Aquela pilha de pedidos com mais de 30 dias acabou por descer. O que ficou comigo não foi o número final, foi a memória do primeiro check-in em que alguém disse, sem rodeios, que não íamos lá chegar com o que estávamos a fazer.

Nunca ninguém tinha dito isso em novembro.

Para aprofundar: o guia completo para fazer a estratégia acontecer com OKRs tem os modelos completos, a condução do workshop, o documento preparatório, a retrospetiva e o glossário. Há também o curso de OKRs em vídeo e a biblioteca de conteúdos sobre OKRs.

Fontes

• Andy Grove, High Output Management. Origem do método na Intel dos anos 70, a partir da gestão por objetivos de Peter Drucker e a lógica de acompanhamento por resultados medidos.
• John Doerr, Measure What Matters. Passagem do método para a Google em 1999 e a distinção entre objetivos comprometidos e aspiracionais.
• Experiência própria na PHC Software, assinalada no texto e sujeita às validações marcadas.

Templates de OKRs para PME

Sete documentos prontos a copiar. Foram desenhados para uma folha de cálculo partilhada ou um documento simples, não para software dedicado. Compra a ferramenta quando a prática já existir.

Este anexo acompanha a página OKRs para PME: como implementar objetivos e resultados-chave.

1. Template de definição de OKR

Um por objetivo. Cabe numa folha e é o único documento que a equipa consulta durante o trimestre.

Por cada Resultado-Chave:

E ainda:

Regra de aceitação antes do arranque: se um KR não tem baseline medida com data e fonte, não entra no trimestre.

2. Agenda de check-in semanal

Duração: 15 a 30 minutos. Mesmo dia, mesma hora e sem cancelamentos por urgência da operação.

Antes da reunião, cada dono atualiza os valores. Quem chega com a folha por preencher tira tempo aos outros.

Por cada Resultado-Chave, 3 minutos:

Últimos 5 minutos, para o grupo:

• Que trabalho vamos parar porque não ajuda nenhum destes objetivos?
• Que bloqueios sobem para a revisão de bloqueios?
• Quem fica responsável pelo quê até à próxima semana?

O que não entra: assuntos da operação, informação para conhecimento geral ou apresentações.

3. Revisão de bloqueios

Semanal ou quinzenal, consoante o volume. Se não houver bloqueios, a reunião acaba em 5 minutos, o que é bom sinal.

Participam os donos dos KRs afetados e quem tem autoridade sobre orçamento, prioridades ou pessoas.

Registo, uma linha por bloqueio:

Perguntas de condução:

• Qual é o bloqueio, em duas frases?
• O que fica desbloqueado se for resolvido esta semana?
• Que consequência existe se continuar parado até ao fim do mês?
• Quem mais nesta sala podia ter decidido isto? Porque não decidiu?

A última pergunta é a que impede o CEO de se tornar o desbloqueador universal. Se a resposta for "não sabia que podia", o problema está nos limites do que cada um pode decidir. Resolve-se por escrito, não por reunião.

4. Pre-read da revisão trimestral

Enviado 48 horas antes. Máximo de 2 páginas por área. Quem chega à reunião sem o ter lido não participa na discussão.

Estrutura:

Escala de pontuação:

5. Guião de retrospetiva

Meia hora, separada da discussão de resultados. Serve para melhorar o método e não para julgar pessoas.

• Os check-ins ajudaram a decidir ou foram relato?
• Que KR estava mal escrito? Como o reescrevíamos hoje?
• Que baselines faltaram ou chegaram tarde?
• Tivemos objetivos a mais? Quantos conseguíamos mesmo acompanhar?
• Quantas vezes cancelámos o check-in? Por que motivo?
• Alguém escondeu um problema até ser tarde? O que tornou isso possível?
• Que decisões deviam ter sido tomadas 4 semanas antes?
• Que coisa mudamos no processo do próximo trimestre?

A última pergunta pede uma alteração, não uma lista. Mudar uma coisa por ciclo e mantê-la vale mais do que mudar cinco e esquecer todas.

6. Glossário

7. Lista de verificação de implementação

Antes do primeiro ciclo:

• O CEO sabe dizer, em duas frases, que problema quer resolver com isto.
• A estratégia cabe numa página e alguém de fora percebe-a.
• A direção distingue objetivo, resultado-chave, iniciativa e KPI.
• Existem 2 a 6 OKRs de empresa, não mais.
• Cada KR tem baseline medida, com data e fonte.
• Cada KR tem um dono com nome.
• O check-in semanal está marcado na agenda até ao fim do trimestre.
• Está escrito e comunicado que isto não entra em avaliação nem em prémios.
• Os projetos estratégicos entram neste sistema, não num paralelo.
• Existe um responsável interno pelos OKRs com tempo real disponível.
• A data do fecho trimestral está marcada.
• A direção aceita que o primeiro ciclo serve sobretudo para aprender.

Durante o ciclo:

• Os valores são atualizados antes do check-in, não durante.
• Alguém já expôs um KR em risco antes de metade do trimestre.
• Nenhum check-in foi cancelado por urgência da operação.
• Os bloqueios saem da reunião com responsável e data.
• Nenhum KR foi alterado a meio do ciclo. Só iniciativas.

Antes de escalar para o resto da empresa:

• A direção viveu 2 ciclos completos.
• Existem exemplos reais para mostrar: um KR falhado, um check-in que correu mal e uma coisa que foi cortada.
• Os líderes intermédios tiveram treino prático, não uma apresentação.
• Esses líderes têm autoridade compatível com o que lhes vai ser pedido.
• A empresa sabe dizer o que ficou de fora do trimestre.

Se falham 3 ou 4 pontos de qualquer bloco, mantém o piloto onde está durante mais um trimestre. Escalar cedo não acelera nada. Só espalha confusão mais depressa.