Quantas empresas tens dentro da tua empresa?

Na PHC crescemos de 40 ou 50 pessoas para 200 e eu andei anos convencido de que a cultura estava preservada. Não havia sintomas óbvios. Os resultados continuavam a aparecer, e isso, confesso, bastou-me para dormir descansado durante mais tempo do que devia.

O momento que me acordou foi em 2009, com a fusão interna entre a PHC Norte e a PHC Sul. No papel, ficámos uma empresa só. Na prática, continuávamos duas: duas equipas, dois conjuntos de hábitos e duas formas de decidir perante o mesmo problema.

Ninguém decreta isto. É essa a parte que engana. A empresa cresce, o fundador deixa de estar em todas as salas, e cada área vai inventando as suas próprias regras, tolerâncias e prioridades, sem perceber bem que o está a fazer.

O problema fica escondido enquanto os números continuam a fechar. E podem continuar a fechar durante bastante tempo. Isso é que assusta.

Quando decidimos investigar a sério o que se passava, fizemos um estudo interno, com entrevistas individuais sobre comportamentos e tolerâncias. Eu, sinceramente, esperava que confirmasse apenas uma cultura. Não confirmou. Havia três.

Um grupo estava mais virado para a inovação e o risco responsável. Outro vivia agarrado ao “sempre foi assim e tem funcionado”. Um terceiro aceitava a mudança, desde que essa mudança não lhe tocasse no território.

Três empresas dentro de uma, e nenhuma delas achava que era o problema.

Aqui está o que isto quer dizer no terreno, e é desconfortável: duas pessoas competentes e bem-intencionadas podem tomar decisões opostas perante o mesmo caso, e as duas acreditarem, com sinceridade, que estão a defender a empresa. Nenhuma está de má-fé. Estão só a obedecer a regras diferentes, que nunca foram comparadas com as da equipa ao lado.

As consequências não demoram a aparecer, ainda que raramente sejam identificadas assim. Um cliente pede uma exceção de prazo. Recebe um sim de uma equipa e um não de outra, com o mesmo argumento: “estamos a proteger o negócio”.

Decisões que numa área são automáticas, noutra exigem três aprovações e um e-mail longo a justificar o óbvio.

Cada área protege o que é seu. A empresa perde velocidade sem que ninguém saiba apontar exatamente onde, e o cliente acaba a falar com versões diferentes da mesma organização, consoante a pessoa que atende o telefone. Isto paga-se.

Há uma frase que uso há anos para pôr isto no sítio certo. A cultura de uma equipa define-se pelo pior comportamento que o líder tolera, aquele que passa, semana após semana, sem consequência, até a equipa aprender que, afinal, é permitido. O discurso da apresentação anual e o valor pendurado na parede da receção contam pouco ao lado disto.