A urgência fabricada pelo chefe dura duas semanas

Fim do trimestre. O CEO levanta-se e fala de ambição. Diz que a empresa pode mais e que os objetivos vão subir. A sala concorda. Alguém acena com a cabeça e outro toma notas.

No dia seguinte, o ritmo é o mesmo de sempre. Os prazos escorregam como escorregavam e os pedidos esperam a sua vez. Quase todos os líderes de PME já viram esta cena. Eu já a protagonizei.

Ninguém mentiu. O CEO acredita no que disse e a equipa acredita que ele acredita. Falta só uma coisa que mude a segunda-feira de manhã.

Há uma razão para isto acontecer, e é incómoda. O CEO de uma empresa com prejuízo tem uma vantagem injusta. Chega à reunião com o saldo do banco e a conversa muda de tom sozinha. Ninguém pergunta se o objetivo é razoável. Todos percebem porque é que têm de acelerar.

Quem ganha há anos não tem esse argumento. Na PHC, em 35 anos, nunca demos prejuízo. Durante muito tempo vi isso como motivo de orgulho. Demorei a perceber que também era um problema de gestão.

Tentei o que se tenta. Subi objetivos. Fiz discursos sobre ambição. Comparei a empresa com o que éramos dez anos antes. Cada tentativa rendia umas semanas.