Porque é que isto da cultura existe e o que resolve numa PME?

Na minha experiência, a cultura só se torna um assunto quando dói. Quando há crescimento e a empresa já não cabe na cabeça do CEO. Quando aparecem equipas a funcionar como bolhas. Quando um cliente apanha duas versões da mesma empresa e estranha. Quando o bom trabalho deixa de ser repetível e passa a depender de quem está de serviço.

Profissionalizar a cultura serve para uma coisa simples: tirar a cultura do acaso e pô-la ao serviço da execução. Serve para reduzir a confusão, aumentar a previsibilidade e permitir decisões decentes mesmo com informação incompleta, não para ficar bonita num slide.

Numa PME, o efeito é rápido. A cultura manda no tempo de resposta, no grau de autonomia, na forma como se fala em problemas e no que se considera aceitável. E isto, no fim do mês, aparece em prazos, qualidade, retenção de pessoas e confiança do cliente.

Há sempre cultura, ou melhor, há sempre uma ou mais culturas a funcionar dentro da empresa. A questão é se são as que conheces e se são as que precisas para atingir os teus objetivos, não se existem. Quando não estão identificadas nem trabalhadas, não desaparecem. Continuam a mandar, só que em silêncio e, muitas vezes, na direção errada.

Antes de apontares o dedo à equipa, fixa o que estás a chamar de cultura.
Sem isto, cada conversa fica reduzida a opiniões e ninguém executa.

O que é uma cultura profissionalizada

Uma definição que ajuda a agir, não a discutir.

Eu uso uma definição curta, porque a cultura precisa de caber numa conversa difícil:

• Cultura é o que se tolera.
• Cultura é o que se recompensa.
• Cultura é o que se repete.

Isto é o núcleo. Pode haver valores escritos e frases bonitas, mas depois há um e-mail às 22h17 que pede um “favor rápido”, há uma reunião onde alguém chega atrasado e ninguém diz nada ou há um erro que é escondido para evitar a vergonha. A cultura real está aí.

Na minha experiência, há uma consequência prática importante: a cultura de uma equipa tende a ser definida pelo pior comportamento que o líder tolera, porque a equipa aprende depressa o que dá para fazer sem consequências, ainda que o líder não seja uma pessoa má.

Um exemplo simples, que quase todas as pessoas já viveram: uma reunião marcada para as 09:00. Às 09:06 entra alguém, senta-se, abre o portátil e diz “desculpem, trânsito”. O líder continua como se nada fosse. Na semana seguinte, a mesma pessoa entra às 09:08. Ninguém reage. Passado um mês, já há dois atrasos por reunião. O atraso deixa de ser um incidente. Passa a ser a norma. E, quando alguém tenta começar a horas, parece até que está a ser picuinhas.

O ponto está no mecanismo, não na pontualidade. Um silêncio do líder, repetido duas ou três vezes, torna-se uma permissão para o comportamento.

Outra consequência, e aqui dá para ver este ponto sem teorias. Enquanto é o fundador que recruta quase todas as pessoas, ele ainda consegue segurar a cultura. Escolhe as pessoas parecidas com o futuro que imagina, corrige cedo e explica o que aqui não passa.

Na minha experiência, quando a empresa chega ali às 30 ou 40 pessoas, esse controlo começa a desaparecer. O CEO deixa de conseguir estar em todos os processos de recrutamento, delega, e é normal. Só que, a partir desse momento, a cultura começa a ser escrita por quem recruta. Não por maldade. Por consequência. Cada pessoa tem uma ideia diferente do que é “uma boa pessoa para esta casa”. E não há duas pessoas a pensar da mesma maneira sobre quase nada.

Se a cultura não estiver profissionalizada, a pessoa que entra passa a refletir o padrão do recrutador de serviço, ou do líder que está com pressa de fechar a vaga. O CEO até pode ter dito o que quer, mas isso não fica igual quando atravessa três pessoas e dois meses.