O CEO sabe 4% do que se passa. Aqui está tudo o que fiz para saber o resto.
O que há aqui para mim
Há problemas que o CEO só descobre quando já custaram dinheiro, clientes ou pessoas boas. Muitas vezes não é incompetência da equipa, é a estrutura da empresa a filtrar o que incomoda.
Este artigo dá-te uma forma prática de testar se estás mesmo a ouvir a empresa ou apenas a receber a versão aceitável dos problemas. A diferença muda a qualidade das tuas decisões, sobretudo nas conversas difíceis.
Este é um artigo PRO. Uma leitura em profundidade para quem quer ir além da ideia rápida, compreender melhor o problema e levar daqui métodos, contexto e aplicação prática para decidir melhor na tua empresa.
Ouvi esta afirmação pela primeira vez numa conferência e não gostei. Era verdadeira, e isso incomodava. Uma consultora japonesa apresentou um estudo segundo o qual o CEO na média tem acesso a apenas 4% da informação real que circula na sua empresa. O resto filtra-se antes de chegar acima, por boas intenções, por medo ou simplesmente porque ninguém acha relevante mencionar.
O rei vai nu, e a corte aplaude o fato.
Passei 35 anos a tentar contrariar esta tendência. Não com uma solução única, porque não existe, mas com mecanismos que fui construindo, testando e ajustando. Alguns funcionaram bem. Outros falharam de forma espetacular. Partilho aqui tudo, incluindo os erros.
O problema estrutural
Porque é que o CEO é sempre o último a saber.
O problema não é má-fé. Na maior parte dos casos, as pessoas que trabalham connosco genuinamente não querem preocupar-nos com detalhes que consideram menores, ou evitam partilhar más notícias por receio de reação. Com o tempo, isto cria uma bolha. O CEO vive numa versão polida da realidade.
A mesma consultora acrescentou dados que complicam ainda mais a situação: os diretores que reportam diretamente ao CEO sabem, em média, entre 9 e 10% do que se passa nas suas áreas. Ou seja, a informação que chega ao CEO já passou por alguém que só conhece uma parte pequena da realidade, e que transmite o que sabe com a distorção natural de quem tem uma perspetiva parcial. É um problema de estrutura: a cadeia de comunicação perde sinal em cada camada.
Nas reuniões formais, as pessoas comportam-se de forma diferente. Falam para a hierarquia, não para o problema. O que eu precisava era de sistemas que criassem condições para que a informação fluísse com menos filtros, e que tornassem difícil esconder o que estava mesmo a acontecer.
O medo da figura do CEO
Insistir muito, garantir confidencialidade e aceitar os limites do que é possível.
Demorei algum tempo a perceber que o obstáculo mais difícil de remover era o medo. Muitas pessoas têm genuinamente receio de falar com o CEO, mesmo quando dizem que não têm, mesmo quando o CEO é acessível e as relações parecem boas. A figura hierárquica produz um efeito de inibição que não desaparece só porque a porta está aberta.
A resposta foi insistir muito.
Repetir em sessões gerais, em conversas informais e em comunicações escritas que qualquer pessoa podia falar comigo diretamente e que essa conversa seria sempre confidencial. A mensagem tem de ser dita tantas vezes que deixa de soar a protocolo e começa a soar a hábito.
Houve casos em que resultou. Algumas pessoas, geralmente as mais revoltadas com um líder intermédio, vieram ter comigo. Eram conversas incómodas, por vezes com emoção à mistura, mas invariavelmente úteis. Em mais do que uma situação, foi o primeiro sinal concreto de um problema de liderança que depois confirmei por outras vias. Mesmo assim, muitos nunca conseguiram dar esse passo. O peso da figura do CEO é real e não se dissolve com boas intenções. É um limite com que aprendi a conviver.
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